副业牛文章类型：读书笔记
关键词：企业经营
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每个员工积极主动地投入工作！全身心为企业发展贡献自己的力量！这是无数老板的美好幻想。
然而人家就是打份工，不要说“死而后已”，就是“鞠躬尽瘁”也极少人做得到。
我每次看到加班“猝死”的新闻，都不禁在想，这是多么伟大的工作，值得付出生命的代价？为了全人类的解放吗？不至于，不至于。
然而这不妨碍有人去做探索让员工主动努力工作的方式方法，日本“经营之神”稻盛和夫就是其中的代表。
众所周知，稻盛和夫是日本京瓷集团的创办人，他的经营哲学说来很简单，就是希望员工和企业能够成为一个共同体，不仅是利益共同体，还是精神共同体、命运共同体。
在稻盛和夫的心中，认为工作是人生的一项修炼，工作会使您的人生充满意义，这可以从他的另一本书《活法》中了解到。这些东西尽管看上去像是无良资本家的洗脑宣传，但就是凭借这种质朴的思想，衍生出了阿米巴经营理念，创立了赫赫有名的京瓷集团，并成为了日本“经营之神”。
“阿米巴经营”，源自京瓷创立初期的一场小风波，这也是很多企业会遇到的，就是员工对薪酬不满意，要求加薪，否则就跳槽。这时候作为CEO的稻盛和夫左右为难，创业初期实在拿不出过高的工资挽留人才。于是只好像大多数老板一样画大饼，答应将来公司有钱了，会给他们分红之类的。最终在他的苦苦哀求之下，员工才答应继续跟他干下去。
尽管风波平息了，但是他内心却慌得一批，且不说以后怎么带他们赚大钱，就是现在如何稳定人心都是个问题。
经过一番苦思冥想，他想到了一个狠招，既能让员工全身心投入工作，又能让他们马上见到收益，就是让企业分成一个个生产环节，每个环节组成一个小组，每个小组每个月进行独立的会计核算。
这种会计核算并非传统意义上的财务核算，而是进行了各种简化，主要计算各部门的成本和收益。如果会计核算产出盈余，当然对业绩奖金会有一定影响；但如果产生亏损，这个部门就应该好好反思了，你还有脸要求加工资吗？
这样一来，各个小组和下面的员工必定鞠躬尽瘁全力以赴，企业自然也能创造更大的效益。这些小组有些很大，有些很小，有些甚至会根据业务不断调整规模，于是有人联想到了一种叫“阿米巴”的变形虫，于是，这种经营理念就成为“阿米巴经营理念”。
阿米巴经营大概可以分为几个层面：
价值观层面
员工在价值观上必须认同，个人要与公司共同发展这套理念，否则所有方法都只是纸上谈兵。当员工认同了共同体这一理念之后，还要遵守一个简单的原则——成本最小化，效益最大化。
企业利润=销售额-成本。对于企业而言是这样的，对于企业内的部门同样如此。每个阿米巴组织建立的目的，就是要将单独环节的成本最小化，效益最大化，从而保证整个企业的利润最大化。
组织层面
阿米巴组织的拆分主要根据生产流程，如销售环节、制作环节、研发环节、运营支撑等环节。各个环节需要进行独立的会计核算，要求将部门的生产成本最小化。
其中阿米巴领导人对组织业绩负有最大责任，在组织效益为负的情况时，阿米巴领导会被拉去聊天，讨论出现问题的原因以及如何改善。而其他员工也需要为自己所在的阿米巴组织贡献力量，真的主动投入阿米巴组织的经营之中。
利益层面
阿米巴企业内部，本身就是一个小市场。阿米巴组织之间的关系是“买卖关系”。
阿米巴企业最有趣的地方是组织之间的会计核算。销售部门售出产品，有销售佣金，但当他们提交订单给生产部门的时候，也要支付生产部门佣金。
这不会乱套吗？当然，为了防止恶性压价，各个部门之间支付的佣金也是由企业根据市场环境进行调节的。
至此，我们清楚了，阿米巴组织的收益是怎么来的。那阿米巴的成本怎么计算呢？
一个组织的成本，我们最容易想到的是人力资源成本，但由于工资是最敏感的财务环节，所以员工工资是需要由公司统一定价的。阿米巴组织只能从其他经营活动中尽量压缩成本。不想压缩成本也行，主动去上游部门争取更多订单，如此循环。
最终，经营情况良好的阿米巴组织自然会在年终奖方面有更好的体现，归根到底人还是需要有利益作为驱动的。
这套方法能不能真正使用，就见仁见智了。按照我自己的感受，阿米巴实现起来需要注意很多细节，错了一步都进行不下去，例如部门佣金的核算，人力成本的计算等，都相当复杂。细节太多反而容易出错。
个人是不太认同管理者把过多精力投入到维护团队运营这件事中的，管理者应该将团队打造成一个自主运营的系统，系统的各部分关系清晰、明确、稳定、高效，这个团队建设就算是成功了。是这样吗？
